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Part1概念篇2

第1章绩效、绩效评核与绩效管理的意涵2

1.1绩效的意涵5

1.2绩效评核的意涵6

强化绩效评核成效的方法7

绩效评核的目的与定义8

1.3绩效管理的意涵9

绩效规划10

教导与回馈11

绩效评核11

1.4绩效管理制度的实施责任14

绩效管理制度实施的责任范围14

绩效管理制度实施的责任内容16

1.5绩效管理、组织文化与激励员工18

绩效管理与组织文化18

绩效管理与激励员工19

1.6绩效管理的挑战20

第2章绩效管理的迷思24

2.1绩效管理的迷思29

绩效管理不是管理问题的万灵丹29

「以绩效论薪」不必然是绩效管理的必胜武器30

2.2绩效的衡量基准32

以产出为基准的绩效评核32

以行为为基准的绩效评核33

以职能为基准的绩效评核33

2.3绩效管理考量的构面、方向与方法35

任务绩效VS.背景绩效35

财务性指标VS.非财务性指标36

个人绩效VS.团队绩效38

量化指标VS.质化指标40

短期目标VS.长期目标41

评核目的VS.发展目的41

单人评核VS.多人评核42

2.4绩效表现不佳原因之反思43

员工工作绩效不佳的因素43

第3章目标管理与绩效评核48

3.1目标管理的由来与含义52

目标管理的由来52

目标管理的含义52

3.2目标管理的差异与作用54

目标管理与传统管理的差异54

目标管理的作用54

3.3目标管理的缺失58

3.4基于目标的绩效评核59

达成目标管理共识之关键61

执行目标管理的特征62

执行目标管理的原则63

目标管理的沟通64

目标管理的实施66

第4章关键绩效指标72

4.1关键绩效指标概述77

关键绩效指标的含义77

关键绩效指标的特点77

4.2关键绩效指标的特征与功能79

关键绩效指标的特征79

关键绩效指标的功能79

4.3关键绩效指标的设计程序80

确定工作产出80

建立关键绩效指标81

设计绩效评核标准84

评核关键绩效指标84

Part2实务篇96

第5章绩效回馈与面谈96

5.1绩效面谈的目的与重要性101

工作标准达成一致101

探讨绩效未达标准的原因并制定绩效改进计画102

管理者向员工传递组织的期望102

规划个人绩效承诺书102

5.2绩效回馈与面谈的原则103

绩效回馈应当是经常性的103

多让员工谈论自己的想法与自评103

适度赞美来肯定员工的绩效贡献104

注意绩效回馈的技巧104

鼓励员工积极参与绩效回馈之过程104

沟通的重心放「我们」之上105

把重点放在解决问题上105

5.3绩效面谈前的准备105

管理者应该做的准备106

员工应该做的准备107

5.4绩效面谈的技巧108

动之以情，晓之以理108

营造融洽的气氛109

尊重与倾听109

面谈沟通方法因人而异109

善于给员工弹性空间110

以积极鼓励的方式结束面谈110

5.5绩效评核之偏误与改善111

宽松偏误、严格偏误、趋中偏误111

月晕偏误、逻辑偏误、对比偏误、近时偏误112

第6章三百六十度评核与回馈122

6.1三百六十度评核与回馈的缘由、意涵、本质与目的128

三百六十度评核与回馈的缘由128

三百六十度评核与回馈的意涵128

三百六十度评核与回馈的本质130

三百六十度评核与回馈的目的131

6.2三百六十度评核与回馈的效果衡量与培训机制133

全方位三百六十度绩效管理的目的134

三百六十度评核与回馈的效果衡量134

三百六十度评核与回馈的培训机制135

6.3三百六十度评核与回馈对象的定位137

部属评核主管137

同侪互评138

顾客／供应商评核138

6.4专案团队的三百六十度评核与回馈138

6.5三百六十度评核与回馈的优点与缺点140

三百六十度评核与回馈的优点140

三百六十度评核与回馈的缺点141

结语142

第7章平衡计分卡144

7.1平衡计分卡的由来、意涵与实施原则149

平衡计分卡的由来149

平衡计分卡的意涵149

平衡计分卡实施原则152

7.2平衡计分卡的构面与实施步骤153

平衡计分卡的构面153

平衡计分卡的实施步骤156

7.3平衡计分卡的策略性导向156

策略地图与行动方案158

双循环流程159

7.4实施平衡计分卡的困难与挑战161

第8章团队绩效管理与评核164

8.1团队绩效意义与管理172

团队的意义172

团队绩效管理174

团队绩效评核参与者175

8.2团队的特质、优点、特色与建议方向177

团队的特质177

团队对组织绩效的优点179

团队导向之绩效管理五大特色179

形塑组织团队发展之建议181

8.3团队绩效评核七大流程182

Part 3应用篇194

第9章绩效管理与人力资源管理和发展整合194

9.1策略性绩效管理的意义与功能199

策略性绩效管理的意义200

策略性绩效管理的功能201

9.2绩效管理制度与人力资源的环境管理202

组织人力资源环境因素202

绩效管理与人力资源环境的关系205

9.3职能与绩效发展207

职能模型发展步骤208

导入职能模型的关键成功因素209

职场（职能）学习专业人员的角色212

9.4绩效管理制度与任用管理214

9.5绩效管理制度与训练发展217

9.6绩效管理制度与薪酬福利220

绩效管理与薪酬福利的关系220

激励与绩效的关系222

9.7绩效管理制度与员工关系223

绩效与员工的关系223

绩效管理是管理者与员工共同的责任225

第10章跨文化国际绩效管理230

10.1国际绩效管理的特点、评核与发展目标236

跨文化管理的界面236

国际绩效管理237

国际绩效管理的策略发展238

跨国企业绩效管理的基本程序239

国际人力资源绩效管理的多元特色240

国际绩效管理的评核与发展目标241

10.2跨文化国际绩效管理差异性与分析242

跨文化国际绩效管理存在的问题242

影响员工绩效的因素244

影响跨国企业绩效管理因素245

外派人员职能与发展技能246

国际绩效管理系统执行不佳的因素247

外派失败的因素248

10.3欧、美、日组织绩效管理与跨文化发展249

美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异249

欧美企业绩效管理模式250

日本企业绩效管理模式253

跨国企业在中国大陆的绩效管理254

未来国际人力资源管理趋势256

第11章公共部门绩效管理262

11.1公共部门绩效管理背景266

政府绩效管理的新思维268

11.2公共部门绩效管理活动与功能271

公共部门绩效管理之活动271

企业型政府之特征272

人力资源发展与组织整合概念273

11.3英国与新加坡公共部门绩效管理经验274

英国保守党政府的经验274

新加坡政府的经验275

英新两国公共部门绩效共通性281

11.4公共部门绩效管理与发展新定位283

未来公共部门绩效发展定位285

形塑公共部门绩效管理系统287

第12章绩效发展之辅导292

12.1以绩效辅导提升员工工作绩效296

12.2评核部属之绩效发展循环297

XY理论风格298

绩效发展循环机制298

12.3评核部属绩效管理能力与方法300

主管绩效管理能力之技巧300

绩效面谈之时间管理301

XY理论应用组织主从关系301

12.4绩效评核改善计画之程序与步骤302

绩效评核改善计画之设计程序304

员工绩效低落之征状与处理步骤305

12.5员工绩效发展——规划个人发展计画306

12.6整合绩效金字塔308

第13章绩效管理与发展趋势314

13.1员工发展与绩效管理318

员工发展的意义318

组织策略与员工发展320

13.2企业文化与绩效管理321

以绩效为基本导向之企业文化322

绩效管理端赖于企业文化的良好沟通平台323

13.3绩效谘询的价值324

13.4组织绩效发展之趋势326

绩效管理制度与人力资源管理的趋势管理326

附录332

一、绩效评核作业说明书范例332

二、绩效评核作业说明书范例341

参考文献353

中英文索引362